产品中心

  作为产品从业人员，你应该时刻清晰自己的在公司的定位以及当前所处的职业阶段：

  你可能是一名企业产品leader，具有多年行业经验，具备企业产品体系规划与建设的能力；

  你可能是一名独立负责某款产品的产品经理，具备产品从零到一，从一到N的搭建能力；

  你也可能是一名产品助理或实习生，处于了解产品职能和学习基本技能的阶段，尚不具备独立负责有关产品工作的能力……

  在成熟型大企业，员工少则数千人，多则十数万，产品线可多达数十上百条，产品体系往往已经在企业成长阶段的前中期已规划完成；除非企业成立新的事业部或子公司，发展独立的、全新的业务线，而你正好具备这样的能力，否则就只有成为这家大企业的产品核心成员，才有机会参与完善现有的产品体系。

  在初创型企业，因为企业刚起步，在此阶段，企业即使有宏大的战略构想和商业目标，短期内也只能重点发展1-2款产品（常见的是集中资源打造一款拳头产品）；若企业发展良好，而你正好是该企业的产品leader，且具备企业级产品体系长期规划的能力，那么你具备产品体系的搭建机会。

  笔者的机会是在一家中型企业获得的，适逢企业需要升级、完善产品体系，而笔者对企业业务的熟悉程度和产品能力正好达到企业要求。

  适逢公司发展转型阶段。企业经过多年的行业沉淀，无论是全国市场的覆盖层度，还是业务的纵深度，行业数据的累积度等，都达到了一定层度。

  企业现有的产品体系和技术架构都亟需升级和完善，对外可更好的承载越发扩张的业务规模和市场规模，对内可更彻底的发挥企业现有数据资源、业务资源和技术资源。

  随着企业产品体系更加适应当下的市场环境，业务、用户规模的不断积累与扩大，也促进了商业模式的进一步升级。

  企业对外商业宣传与商务沟通不再仅仅局限于之前的业务能力，而是增加了产品服务和数据服务能力，企业的整体能力更加健全，更加立体。

  立足于数据资源和业务资源的能力体系建设，企业结合5大产品方向，以底层数据为基，发展多类型应用层产品，构建起企业自身的产品体系，实现了业务层、技术层和数据层的闭环。

  从数据中台、工具型产品、平台型产品、数据分析型产品、协同型产品5大方面，实现所在行业全覆盖，各产品的商业资源都能互通，实现内部资源的共享和共生。

  打造完整的商业闭环，提供客户单产品建设或体系化的建设服务；既为客户提供了全方面的业务解决方案，同时也为企业自身发展、市场占有率、服务能力和盈利规模都实现了进一步的提升和加强。

  单独的产品规划或是模块的打磨，主要从产品或模块的中长期迭代和数据增长考虑。如果企业内部有多款产品，或许还需要同时考虑该产品同其它产品或模块的关联。

  而产品体系的建设，需要系统性的考虑企业内已有产品之间的关联，以及未来可能的新产品线或现有产品线上新的产品规划内容，架构起彼此之间的关联。除了充分理解现有产品各自的职能边界和业务范围，更需要梳理明确哪些产品是能够共建为同一个体系，从而进行更加系统化的建设。

  这种产品体系的打造，往往包含多个部分组成，比如笔者所在企业产品体系中的一个部分，包含了一系列工具产品，这些工具产品既能够单独对外提供能力，也能够彼此组合形成工具服务矩阵，提供系统性的能力。

  2. 产品规划话说回来，无论产品体系如何庞大，它依然是由单个产品组成的，所以产品体系规划的基础，还是单个产品的规划。

  体系内的每一款产品，都有它承载的建设使命和商业目标，这个使命从它在设想阶段到实践阶段就始终与企业的产品体系战略和商业目标密切关联着。

  说到单个产品的规划，需要根据产品体系内，各产品的特性，承载的商业目标等来进行规划。这就是单个产品的规划，大致方式相差不大，这里不再赘述。

  这是个老生长谈的话题，产品的技术能力、业务能力得到用户认可，商业价值得到验证之后，用户体验就成为了产品决定性的因素。

  视觉体验：不奢望每一款产品都能够打造出让人眼前一亮，明显区别于其他产品的美感，但一定要具备美感。比如：配色贴合产品所属行业和提供的服务类型、布局合理、层次感鲜明、字体、字号、颜色、组件/控件的色彩搭配协调自然等；

  交互体验：需要遵循人机交互习惯，交互反馈足够自然，甚至能给用户惊喜感，这些都是需要不断思考和打磨的，比如：反馈动画富有创意、操作简洁、随着操作环境的不同而适应等；

  能力体验：产品内大小功能的设置是否合理、是否满足用户业务场景、是否有超过用户预期的亮点，比如：在满足用户基本需求之上还做了一定程度扩展等；

  相关服务体验：客服响应是否及时、机器客服和人工客服的衔接是否及时、售后服务是否到位、产品帮助是否涵盖了用户使用过程中遇到的绝大部分问题、是否都有响应的解决方案等。

  一款产品，尤其是一款可持续性产品，其数据指标的增长是尤其重要的，包括新用户、留存用户、活跃用户等数据增长。当然，不同产品的北极星指标不一样，最关注的增长数据也会有所区别。

  而对于产品体系，整个体系数据的健康增长才是最为关键的，各产品的定位不同，类型不同，关注的北极星指标也不同，但是不变的是：数据优秀的产品，是可以被利用起来带动体系内其它产品的数据增长的，比如体系内产品间的互相导流。

  体系内出现数据增长不同步的情况时，除了针对单独产品进行分析外，需要考虑发展不错的产品与之的区别，是产品本身定位问题，还是可以通过导流带来较好增长

  体系内数据增长较差的产品，需要判断是根本性问题，还是可以通过系列手段改良，如果是根本性问题，那么需要慎重考虑该产品是否继续迭代，或是放入观察组，以期开发新的产品替代.

  我们都知道，品牌的基础一定是产品，因为产品是品牌给顾客的最终交付物。也是品牌价值给消费者承诺最终的价值兑换。所以产品具备了特点的变化，是可以反映出品牌的发展思路的。品牌口号和符号的作用。仅仅是说占领消费者的心智，但是如何将品牌的价值，最终转化成企业实际的营收东西，还是要依靠产品。

  我们提出品牌定位，就要选择合适的产品满足消费者对品牌的感知。产品可以通过创新研发、跟随模仿，通过持续改良等不同的方式创造出来。所以产品战略，必须是能够体现品牌战略定位的。然后品牌的核心差异化，需要通过产品的差异化来实现。如果把顾客心智的抢夺，形容为一场战争的话，品牌定位就是战略，是告诉企业如何去打赢战争的方法，而产品是实实在在冲在前线打仗的士兵，所以一条产品线就是一个产品军团。

  这条产品线在市场上有没有竞争力，能不能有效的吸引顾客，让顾客买单，体现的就是兵团产品线的战斗力。当把这些产品线，这些兵团按照一定的战略意图构建成为一个整体的时候，它就成为了一支军团，一个整装部队。所以不同的产品线存在的战略任务是不同的，这其实和军事上打仗是一个道理。有些人是前哨的，要去探测敌情，有些人是诱敌的，不是跟敌人正面交锋，而其实是一个诈降的洋兵，吸引敌方主力。有些才是最后真正的收割市场的主力军。其实产品线也是这样的，不同的产品有不同的战略任务。我们作为一个品牌战略参谋，就是要让不同的产品线，能够发挥各自的作用，最终达到战略的目的。也就是说我们常说的排兵布阵。

  产品军团的战斗力是产品体系构建的基础，产品架构则是对产品军团的排兵布阵，要明确每个军团承担的战略任务及达成的战略目的

  因此作为市场的一个统帅，我们在构建战略配称的时候，一定要明确每个军团每条产品线，承担的战略任务及要达成的战略目的是什么。只有清楚任务战略，才能清晰的规划产品。所以产品不怕多，因为一个企业的产品多，某种程度上可以反映出企业的开发能力非常强，在企业要打仗的时候，可以挑出各种各样的产品来满足企业的战略目的。

  但是产品最忌讳就是乱，因为乱的话，说明没有清晰的战略规划，产品一旦乱起来之后，就没办法形成一个合力，去抢占消费者的心智。所以我们做产品规划，就是要把每个产品纳入到应该所处的位置上，让它承担起自己应该承担的战略任务。这样的话每个军团，就会处在各自很清晰的逻辑架构中，从而形成结构性的市场进攻力。返回搜狐，查看更加多